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三大缺失刺痛国有印企

印刷像其他任何行业一样，都存在一个高、中、低端市场。在低端产品和一般图书、教材的生产上，书刊印刷20世纪50年代从新华书店系统分离出来开始，就被定位为 服务出版，微利保本 ，因此，微利一直伴随着国有书刊印刷企业。当出版改革和教材生产体制改革日益深化的时聚氨酯填充织物样品候，原来的国有书刊印刷企业的特殊地位不复存在，优惠政策逐渐消失，而随着低端产品和一般图书、教材生产市场竞争的加剧，微利化倾向更为显现，在此情形下，国有印企又受沉重历史负担影响，自然相对痛感要强烈得多。

企业作为一个经营实体，自然应该最讲究如何盈利。但我们国有印企尽管经过20多年的改革，却还没有真正成为经济实体，这主要表现在三大缺失上。

经营战略的缺失

既缺乏长期战略，又缺乏短期经营目标。我们的经营者考虑最多的是如何完成上级的考核指标。而我们目前的企业考核指标体系，很多仍沿袭着旧的指标，由行政部门来进行考核。这种考核并不是出资人对经营效益的考量，更多是对经营者政绩的 考试 ，掺杂着更多的非经济色彩。另一方面，我们的经营者又不是职业经理人，更多是由企业基层一层层提起来，或由上级委派来的 官员 来担任的，其志不在经营，更多是以经营企业为跳板， 经营 仕途之路。其心态自然是以多出 政绩 为首选。

只要这样一种选择企业经营者的途径得不到根本的转变，国有印企的 掌柜 就不能真正为 东家 经营资产，战略缺失将会使企业失去赢利的根基，将极大地影响国有印刷企业的发展前景。目前的微利也许会成为压沉印刷国企 大船 的最后一羽鸿毛。

科学架构和管理的缺失

从 砸三铁 开始，我们就下决心太阳镜在内部改革上大刀阔斧地干一场。十多年效果如何呢？看看目前许多国企的机构设置和人员配置，很大程度上仍然处于起步阶段。

柳斌杰副署长谈到计划经济下的文化体制弊端时说， 最大的问题是党、政、企、事混在一起，宏观、中观、微观没有区别，不党不政不企不事，管理不顺，职责不清 。

我们国有印企长期依附于文化大系统，不是作为一个工业企业来进行管理，内部机构设置上受其浸染，也变得四不像了。几年来，各地纷纷组建各式集团，国有印企多数也进入了或大或小的集团，在改制等方面做了一些工作，但总的格局并没有大的变化，还没有真正出现完全按照现代企业制度建立起来的、具有法人治理结构的国有印刷企业。<热水泵/p>

在一些印刷集团内部，由于组建时多是行政撮合，并未进行严格意义上的股份制改造，摊子松散、管理不顺、内部各行其事的情形并不少见。管理机构设置上又出现了新的问题，最主要的是组织架构屋上架屋，指挥神经系统更为繁复，鞭长莫及的现象极为普遍。

管理方法的科学性研究不够，执行不力是一个问题。有的 ISO9001认证、ERP、供应链管理 花样翻番，效果却令人无法恭维。名曰崇尚科学管理，实则心中无谱，不懂管理，到处乱搭车。

企业的科学架构不建立，真正的科学管理落不那末1个更严重的问题就来了到实处，我们的企业就会像一艘年久失修的大船，在船长不断更迭、指令变幻莫测的情形下，行驶在波涛汹涌的大海上，危机自然随时四伏，不要说微利，即使是有超额的利润，也恐怕会在某一天遭遇 滑铁卢 。

成本决策考核机制的缺失

尽管企业早就开始自我积累、更新改造了，但许多企业仍未从计划经济下 只管投资，不问效益 的惯性下解脱出来，在做一项投入时，还不习惯于进行全面的市场调研，科学的进行投入产出分析，多是由领导者拍其用于可扩大拍脑袋定案。

国有印企的设备经历了一轮又一轮技改高潮，在每一轮技改高潮中，多数国有印企的技改定位都是超前、最先进、一流、填补空白等。而很少有人去想，我的设备买来是印刷制作什么产品：一般图书、教材，还是高精度产品，或是特殊产品？反之，在民营、外资印企里，却非常讲究设备与所印产品的适应性问题。在我们许多国企里，新买回来的高精设备可能还有一段时间，专门用来印刷精细产品，但过一段时间，或是到了课本生产旺季，用海德堡、罗兰等高精设备印刷一般产品、教材、教辅的比比皆是。我们已经很少用双色机印刷一般的彩色产品，但在一些民企里，却能用双色机套印出很不错的彩色产品，设备效益的孰高孰低就不难区分了。

还有在设备的管理和使用上，同样的设备，国企里只能印出一般产品，而外塑料套管企或民营企业里却能印出精品。所谓国企一流设备二三流产品，而外企、民营二三流设备一流产抛光轮品，已经把这一现象演绎得非常生动了。

是什么原因造成这一现象？人的问题吗？同样的人，他到了民营、外企里却干得很好。关键还是制度，管理制度、分配制度等。我们的机长和助手之间，收入有多大差距？机长之间干得好，干得不好，又有多大区别？这些问题不解决， 橘生淮北而为枳 ，效益自然也无从谈起。

综上所述，效益高低、微利情形下有无银子可赚，其实根子最终还在内部。

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